康明斯：中国市场上的博弈

美国《纽约时报》这样形容即将庆祝九十'大寿'的传统'铁疙瘩'企业，"康明斯如同发动机行业的马克。吐温，过去二十年来人们曾经多次预言它快要寿终正寝，但出人意料的是这家公司的日子却越过越好。"……

　　这家拥有近90年历史的传统机械制造企业，成为世界上唯一一家在发动机五大系统中同时拥有业内领先的专利技术的企业，是世界仅存的独立柴油发动机公司，2005年被"美国商业周刊"评为全美五十强企业。从2003年到现在，股票价格番了近6倍。在康明斯人眼里，这并不是传奇，是靠扎实的内功与正确的战略决策换来的。

　　康明斯公司前董事长早在1975年就曾随美国访问团一道来中国考察。1979年，康明斯成为第一批在华成立的外资企业之一。康明斯在中国走过了30多个风风雨雨，在东亚区人力资源总监史原看来，康明斯在中国成功的关键就是"人".从1995年加盟康明斯到今天，已经走过了十几个年头。她自己也数不清拒绝过多少次猎头挖角的电话。不仅如此，先后有四、五个猎头对她说："为什么康明斯（中国）的人如此难挖？多大的劝说诱惑居然无动于衷？"听到猎头这样坦诚布公的话语，从一个侧面告诉她：康明斯的员工忠诚度和满意度都很高。这离不开人力资源部所做的努力，更离不开康明斯全球一致且独具特色的文化与用人理念，这正是康明斯在中国市场上博弈的战略之棋。

　　布局1996年之前，康明斯在中国仅仅是外商的代表处，没有独立的人事权。直到96年才成立了公司专门进行售后服务，1997年成立投资公司。而康明斯在中国的战略布局，早在80年代初就开始了。康明斯靠技术转让与重庆发动机厂和东风汽车建立合作，生产大马力型发动机，之后又有中、小马力的发动机生产企业相继建立，同时还有生产零部件的企业。

　　棋局布好后，康明斯在中国正式成立投资公司，开始了中国的经营。正如史原所说，康明斯在中国的成立，人起了关键的作用。人力资源战略与企业战略结合得非常紧密。早在1998年，康明斯在中国刚刚起步，公司就在三峡包下了一条船，请全体员工参与，在船上，公司高层把中国从1998年到2005年每一年的发展战略讲得清清楚楚，让每名员工都参与战略的筹划，让每名员工都清楚公司未来的发展方向。每一名员工会后都信心实足，会议非常鼓舞人心。

　　当时制订的中国未来战略是到2005年，中国所有的产品销售额达到10亿美元。在中国康明斯人的齐努力下，提前一年完成了即订战略。现在康明斯正在执行2004年制订的至2010年的战略目标。凭借在康明斯十几年的经历，史原说，这一战略目标的主要任务是得到前期投资的回报，压力很大。但康明斯做事情是非常有条理的，战略制订决不是空谈，目前康明斯正在按部就班地执行这一战略，她相信，目标一定会胜利实现的。

　　用人

　　全球康明斯的成功就是靠用人，这点在中国体现得非常明显。康明斯十分重视人，重视人的发展。如今康明斯的CEO和President，以及几位VP，都是在康明斯待了几十年，而他们来康明斯最开始都是从人力资源做起来的。或许正是这个原因，才始得康明斯格外重视人，用人上也很大胆果敢。史原鉴证了这一点。

　　人力资源总监史原加盟康明斯之前，包括教育背景在内并没有任何的人力资源从业经验，加盟康明斯后，开始仅仅做一些行政协调工作，后来改做人力资源工作。她笑谈是她以前从未想象到自己会做人力资源工作。她认为自己幸运地碰到了几位康明斯会选人用人的老板。在他们的选拔和培养下，她开始转到人力资源部工作。公司在2000年将史原派往美国，在美国总部负责国际人力资源工作。她承认，在美国的三年，的确学到了很多东西，特别是跨文化的差异，了解了西方人的做事方法……美国的经历留给了史原宝贵的工作经历。

　　然而，不仅仅是史原，从1995年起，康明斯就开始外派员工到美国去工作，归来后委以重任。这是康明斯的重要人才战略之一。

　　全球康明斯用人的重要举措就是"本土化人力战略"，1996年康明斯（中国）刚刚成立时，招聘了大量的中国员工，然而当时中国并不具备适合的本土管理班子。康明斯当时搬来了新加坡的管理班子，引进外籍进行管理。康明斯全球的大战略，引进外籍仅仅是临时的，尽快把管理模式搭建起来。那时康明斯就着手吸引了一批很优秀的中国本土经理人，他们缺乏的仅仅是国外的工作经验。引进后康明斯把这批经理人送到美国总部培训，几年后回到中国，渐渐使中国的领导团队本土化。

　　"中国人领导外国人"在康明斯是司空见惯的事。譬如康明斯在中国最大的合资公司，总经理是中国人，而他下面总监级人物，有一半是外国人。如此的人员布局在康明斯看来是最科学，最合理的。必定康明斯在中国，无论产品、市场还是客户，都是中国本土的，聘请中国人做总经理，他们会更加了解中国的市场，中国人的做事方向，战略决策不会走错。但发动机的核心技术必定来自美国，外籍人士做专业的事情定有他们的优势所在，中西方互相取长补短。即使是外籍人士，康明斯的用人原则也一定是汉语说得很流利，会读汉字，认可中国文化的外籍人士。

　　在康明斯（中国），没有谁不知道在美国总部负责康明斯国际新兴市场业务的集团副总裁曹思德（Steve Chapman）这个名字，是他为康明斯在中国布下了今天的棋局。大家知道他的另一个原因是他那"中国式的自我介绍"："我姓曹，曹操的曹，张思德的思德。"没有对中国文化深深地认可与了解，相信不会有哪个外籍人士会用如此方法做自我介绍。

　　康明斯用人从不拘泥于学历、背景，完全看做事能力。这不是空谈。现在康明斯在中国最大的合资公司的总经理，原是康明斯中国投资公司法律顾问，加盟康明斯之前，他的业务能力在多次商业合作和谈判中给康明斯高管留下了深刻的印象，，公司求贤若渴地把他请来并委以重任。

　　或许正是因为康明斯的高层早年都是做人力资源出身的，他们格外有慧眼识英的才华。全球的人才战略都是如此。当某个员工被委以重任时，公司会给予他最大的支持帮助他成功。

　　康明斯用人尽管大胆果敢，但也十分谨慎。每一位加盟康明斯的员工，都要经过严格的审查，一项项核对简历中的内容是否与实际情况相符。曾经有应聘者甚至因为简历中所述的所学专业名称与实际不符而与康明斯失之臂交。很多人都认为康明斯这种做法太大惊小怪了，而康明斯正是把诚实、正直做位入职的基本要求。

　　每年康明斯的员工都要做一项申诉，申诉一年来自己是否遵守道德行为准则，员工的家人是否有与康明斯进行商业往来的行为等。每位员工还要参加法律部的电脑考试，考察相关商业行为准则及法律法规知识。康明斯从来不做与法律"打擦边球"的事情。

　　让本土化正直的人做正直的事，带领正直的康明斯员工走向成功，是康明斯一直不变的用人理念。

　　早在上世纪70年代，美国康明斯就招聘了100名黑人经理，在种族歧视非常严重的时代，康明斯的此种做法无疑是超前的。"在追求高尚品德和为之而努力献身的事业过程中，我们必须抛弃我们观念中固有的，甚至珍爱的偏见。品德、能力和才智的高低不基于性别，也不因口音或种族有别，更不会由于所毕业的学府而改变。若我们被这些荒谬的偏见所困，最受损害的将是我们自己，而且在与那些更开明公正的人的竞争中，我们必定失败。"康明斯前董事长米勒先生正是用这句话指导康明斯的用人。

　　在中国，同样继承了此话的真谛。史原说，中国员工无论是招聘、晋升还是外派到美国学习，总部给予她的重要考核指标就是男女比例是否均衡，决不能存在对某一种性别的歧视，以至于她自己有时都觉得无奈，能做到100%的平均真是件不容易的事。

　　多元化与回馈社会

　　正是基于男女比例均衡的招聘、晋升理念，使得康明斯（中国）在用人方面不得不"有所束缚"，而这并没有影响到康明斯（中国）的用人发展。

　　中国高校中，机械专业或发动机专业并不差，甚至很多在国际都领先。然而中国高校学机械专业的女学生则为数不多，很多人尽管学了这个专业，走上职场也是放弃了专业改行了。

　　众多企业为了培养后备人才纷纷向高校发放奖学金时，康明斯（中国）亦不落后。经过调研，在康明斯（中国）看来，著名的学府并不缺乏奖学金。康明斯（中国）仅向高校中学机械或发动机专业的贫困女学生提供高额的奖学金，并从大一起就开始，让她们能顺利完成学业并在机械行业继续做下去。这一计划的实施让很多高校都觉得新奇。

　　康明斯（中国）十分注重回报社会，而回报社会的方式也是独具匠心。

　　康明斯（中国）始终认为，教育能让中国的贫困孩子脱贫，它们定期为贫困的孩子捐款使他们能够完成学业，而捐款的方式十分特别。

　　康明斯（中国）有专门负责公司公益活动的公益委员会（Community Service Committee）和负责多元化的多元化委员会（Diversity Committee）。

　　公益活动委员会定期举办康明斯（中国）的拍卖会，请员工带上自己的小孩子来到公司，把自己家里的东西拿来拍卖。康明斯（中国）的CEO亲自穿上"围裙"，拿起拍卖锤主持拍卖活动，员工们热情很高。甚至员工的孩子们也加入进来。原本20元的东西可能会卖到200元甚至更高，足见大家的热情。而拍卖的钱全部捐给学校，帮助贫困的孩子们。这一活动已经在康明斯（中国）连续举办了很多次了。

　　公益活动委员会经过调研发现，贫困学校的孩子们缺少课外书。尽管学校有自己的图书馆，但很多书并不适合孩子们去阅读，因此他们想为孩子们捐书，而这笔款项的筹集也颇有创意。

　　每周五，康明斯（中国）是允许员工穿牛仔裤上班的，这在很多公司也都不足为奇，眼看要到周末了嘛。而在康明斯（中国），周五凡是穿牛仔裤上班的员工必须捐出五元钱放到捐款箱中，作为基金专门用于为贫困地区孩子购书。这项活动其实带有一些'幽默'色彩，经过公益活动委员会与员工的充分沟通，大家高高兴兴地接受了，而且每周五都'乐此不疲'.每一名捐款的员工都将得到一枚"爱心胸针".年终的时候，公司专门有一项评比，就是看谁的爱心胸针获得得多。

　　康明斯还有一个员工俱乐部（Social Club）。这个俱乐部是员工自己的组织，定期组织各种文体活动，主席、联络员等职位都是每两年轮换一届。俱乐部每年组织各种员工活动。如足球，篮球，羽毛球，乒乓球比赛，春游，秋游，新年晚会等等。史原介绍说，公司利用公益委员会，多元化委员会，员工俱乐部等组织为员工开辟了另外一条职业上升通道。员工同过领导或参与各种活动，锻炼了自己的领导，沟通，跨部门的组织协调能力。他们有更多的机会向全公司展示他们的能力。为今后的发展奠定基础。

　　末位淘汰制

　　当我们一方面欣赏康明斯（中国）的多彩的员工活动时，人力资源总监史原也直言不讳的说到，康明斯（中国）在管理上非常严格，员工的工作压力很大。康明斯（中国）每季度进行严格的绩效考核制度，并实施末位淘汰制。史原自豪地说，康明斯（中国）的绩效管理制度做得非常好，真正能让绩效考核发挥作用。

　　实施末位淘汰制，也许小小的一个打分就能决定员工的"生死"，决不能来得半点马虎。整个公司从上到下，对绩效考核都十分重视。

　　康明斯的绩效管理用了几十年了，形成了一整套行之有效的考核方法。2001年起，全球统一将这套体系实现电子化，评估系统复杂而完善。

　　绩效考核系统要实现员工的自我评价和上下级的360度评价，这并不是简单的优良中差打分，而是要写出书面的评语。人力资源总监史原算过，每个季度员工自己在系统内至少要花费半个小时的时间完成系统内的自我评价，之后还要为其他员工进行他评，时间一点都不少。都算下来每个季度员工在系统内完成考核评价就要花费五、六个小时，这是最起码的。

　　系统内的评价完成之后，经理和每一位员工都会有一次非常充实的绩效面谈，总结一个季度以来工作的进步与不足，当然还要包括员工在组织中的职业发展。

　　康明斯（中国）的CEO为公司的绩效管理树立了一个好榜样。他从来都是很认真地完成考核系统内的工作，决不请任何人代劳。之后的面谈工作也非常细致，他会对他的总监们每个人每季度拿出整整半天的时间系统地进行工作面谈。半天的系统面谈，他还会专门抽出一个小时的时间请来人力资源总监史原，谈那人人的组织结构发展和人员的发展。

　　这带动了整个康明斯（中国）对绩效考核的认真，公司的确从这套成熟的管理手段中尝到了甜头，实现了一个又一个的飞跃。

　　在康明斯（中国）工作了十余年的史原，亲历了康明斯在中国发展的每一步。她说，康明斯在中国的发展就像是在下棋，是一名优秀的棋手在下棋。开始布局时就很有远见，大到发动机，小到零部件，以及售后服务、物流配送一开始就全面展开，之后开始在中国市场博弈，它不仅看到了眼前的棋，更是有远见地多看了两步、甚至三步棋。现在康明斯（中国）每走一步棋，不仅关注的是中国的市场及产品，也更为关注中国员工的职业发展和中国的未来，推动公司更好的发展时，也不忘用爱心回报社会。

　　抽文1：全球康明斯用人的重要举措就是"本土化人力战略"，"中国人领导外国人"在康明斯是司空见惯的事。

　　抽文2：现在康明斯（中国）每走一步棋，不仅关注的是中国的市场及产品，也更为关注中国员工的职业发展和中国的未来，推动公司更好的发展时，也不忘用爱心回报社会。

　　公司名称：康明斯（中国）投资有限公司；《纽约时报》